Tsunami numérique

Au delà de la révolution technologique que représente le Cloud Computing qui est en quelque sorte déjà derrière nous, le plus fascinant à observer reste la révolution Marketing qui, elle, est encore devant nous !

Tout est (enfin) devenu “cloud”, même la Télévision : “Tous au Numérique” ! Vous êtes vous rendu compte que même la télévision arrive chez vous par Internet aujourd’hui ?! Que la Radio arrive sur votre Smartphone … par internet ?!

Avez-vous réalisé qu’avec la complicité de Facebook et de Google, votre Fournisseur d’Accès à Internet ou votre opérateur télécom mobile, peut presque tout savoir de vous ? Votre profession, vos hobbies, vos vacances, votre situation marital, etc.

Alors que nous préparent-ils pour demain ?

Combien de fois vous êtes vous dit en regardant une Publicité à la Télévision qu’elle était “vraiment nulle cette pub” ? Les publicitaires vous répondront que “vous n’étiez pas dans la cible” ! Demain, à la télévision, à la radio, avec la complicité du FAI, vous serez surpris d’être inondés de Publicités “toutes géniales”, car spécialement “conçues” pour vous !

Alors Big Brother ou Démarche Rationnelle ?

Démarche Rationnelle bien sûr ! Pourquoi ?

La 3e vague Internet permettra aux Entreprises d’optimiser leurs coûts de communication marketing, mal nécessaire à la promotion de leurs marques et d’augmenter considérablement leur budget R&D indispensable à l’innovation des Produits, libérant ainsi une formidable énergie créative pour le développement … vertigineux quand on y pense !

Pour ce 3° volet des Décideurs du Conseil, Laurent Salsé, Fondateur de Fitnet, reçoit Lionel Cuny, Directeur général de TBWA Corporate, qui nous explique combien il est nécessaire de remplir les promesses des marques pour séduire durablement le consommateur ; et Dimitri Xavier, Directeur conseil et responsable de l’offre innovation chez Accenture, qui apporte un nouvel éclairage notamment sur l’importance de proposer des produits innovants. Pour lui, de nombreux groupes consacrent une trop grande part du budget à la communication, en oubliant d’investir sur la R&D.

Découvrez dans cette émission les nouvelles tendances pour assurer la pérennité des marques !

Qui – à part les avocats et les gestionnaires de patrimoine – attache encore de l’importance à une belle adresse ? Au prix actuel de l’immobilier, les bureaux constituent une source de dépenses énorme pour les TPE et PME. Je dirige une société d’une dizaine de personnes, composée essentiellement de développeurs informatiques et de commerciaux, et dès sa création, j’ai décidé de miser sur le télétravail. Les cadres passent un temps considérable dans les transports pour se rendre au bureau : ils peuvent perdre entre 1 et 3 heures par jour pour ce type de déplacement. En instaurant le télétravail, une entreprise s’offre de généreuses économies : surface de bureau réduite au minimum, frais de déplacement quasi inexistants, gains de productivité, etc.

Mais passer du « tous-au-bureau » au « tout-dehors » nécessite de repenser son organisation et ses méthodes de travail. L’essor d’internet et de certains outils collaboratifs a déjà changé la façon de communiquer. A tel point que, même dans les grandes structures, on se déplace de moins en moins pour parler à un collègue, on préfère envoyer un courrier électronique ou téléphoner.

Chez Fitnet Application, nous ne passons pas notre temps en réunion. En revanche, nous échangeons en temps réel en nous connectant sur Skype, le logiciel gratuit de communication téléphonique sur IP. A chaque collaborateur est attribuée une (ou plusieurs) tâche, mise en ligne sur un intranet : sa planification et son état d’avancement sont ainsi visibles par tous, et par l’intéressé en premier lieu. Nous n’envoyons plus d’e-mails non plus ! Sur le principe du mur de Facebook, nous postons, sur ce même intranet, nos questions, nos réponses ou nos remarques. Les collaborateurs vont les chercher en fonction de leurs besoins et de leurs attentes et réagissent en ligne.

Alors n’est-il pas temps de lâcher un peu la bride et d’envoyer nos cadres à l’école du Management 2.0 pour que la révolution numérique succède enfin aux anciennes pratiques ? Pour mettre en place ce type d’organisation, il faut néanmoins lever deux freins : le manager doit accepter de partager l’information en toute transparence, sans craindre de perdre son pouvoir. Quant au salarié, qui n’a pas l’habitude de travailler chez soi, il doit apprendre à se discipliner et à être autonome.

Avec l’essor du Cloud Computing, le modèle historique des relations “Fournisseurs – Revendeurs” n’est-il pas en train de subir un profond bouleversement ? Pour bien comprendre la petite révolution qui est en marche, il faut revenir sur ce qu’est le Cloud Computing : loin d’être un concept aussi brumeux que de « l’informatique dans les nuages » comme certains se plaisent à le traduire, le Cloud Computing consiste à distribuer les Services Informatiques sur internet. Tout aussi simple que bouleversant ! Car il n’a jamais été aussi facile d’accéder à des solutions informatiques sophistiquées depuis que les fournisseurs se sont décidés à les exposer et à les distribuer sur le web.

Cette rupture est non seulement technologique mais aussi commerciale, car le Cloud Computing fait la promotion du « modèle locatif à la demande » au dépens de la « vente de licences ». Ce nouveau mode de distribution ne permet plus d’amortir ses coûts commerciaux à la signature du contrat. Il impose donc de définir une nouvelle stratégie commerciale en termes de promotion et de distribution. Certains l’ont compris avant les autres et aux États-Unis, en moins de dix ans, de pur players du Cloud Computing se sont hissés aux premières places. Ils ont su s’imposer en leader sur leur marché en vendant des abonnements mensuels aux TPE/PME exclusivement par téléphone et internet.

Les nouveaux leaders, installés tout en haut du nuage, sont maintenant en bonne position pour activer le second levier d’accélération que leur offre Internet. Car en imposant un standard technologique et en permettant l’exposition en libre service de leurs solutions avec API, Code Source et Documentation, Internet favorise leur interconnexion ‘native’. Et donc plutôt que de bâtir de toutes pièces des réseaux coûteux de revendeurs distributeurs sur le terrain, ils peuvent s’appuyer sur l’intérêt général que trouvent de plus petits fournisseurs à s’intégrer à leurs solutions afin de démultiplier leurs ventes à travers eux. Les réseaux de revendeurs, à défaut d’être clairement identifiés – quoi qu’ils parviennent à les structurer par référencement sur leurs marketplaces – sont plutôt des éco systèmes de fournisseurs indépendants où chacun est un Prescripteur / Revendeur des solutions de l’autre. Une dynamique commerciale auto entretenue se crée.

Mais le plus époustouflant réside dans la rapidité du phénomène. A la hauteur de l’accélération qu’Internet a pu générer sur le plan des communications. Tellement rapide que les grands d’hier, bardés d’offres tout aussi larges qu’éblouissantes ont du mal à suivre. Après avoir investi plusieurs centaines de millions de dollars (qui sait vraiment combien ?) dans le développement d’offres SaaS destinées aux PME, ils constatent que les ventes tardent à décoller. Mais croyait-on pouvoir renouveler les succès d’antan en habillant simplement ses solutions d’un tout nouveau voile 100% web estampillé « Cloud Computing » ?

Car faute de combattants sur le terrain – puisque l’ennemi se cache maintenant dans le maquis Internet – les équipes commerciales en quête de juteuses commissions sur la vente de licences risquent de faire chou blanc ! Et on se demande s’ils parviendront à remettre en question leur organisation commerciale afin d’adopter les nouveaux modes de promotion et de distribution que propose Internet sans se mettre en porte-à-faux avec leurs revendeurs historiques.

En effet, les prestataires de services – Cabinets de Conseil et SSII – qui ont été jusque-là des prescripteurs privilégiés de solutions en tous genres (ERP, Messageries, etc.), se retrouvent, tels nos commerçants de quartier dans les années 70, en concurrence directe avec l’hypermarché du web ! Les responsables métiers et les directeurs informatiques dans les entreprises n’ont plus peur d’étudier les offres disponibles sur internet et certains oublient même de consulter leurs prestataires habituels pour leurs nouveaux projets. La probabilité est donc très forte que les prestataires de services vivent prochainement une profonde transformation dans des directions multiples.

Les plus audacieux, en signant des contrats de partenariat avec les éditeurs de solutions tenteront peut-être de devenir eux-mêmes des fournisseurs de solutions verticales pré-configurées, et les commercialiseront directement sur des infrastructures du Cloud Computing.

Les plus conservateurs, ceux qui longtemps ont présenté des offres de services orientées “Expert Solution” devront sans doute développer des “Expertises Métier ou Industrie” et déployer des ensembles clés en main de solutions interconnectés. Mais qu’ils se rassurent, les compétences requises pour construire de telles offres ne sont pas aussi difficiles à acquérir que celles imposées par les grands éditeurs d’hier pour être certifié « Expert Solution ». Car internet a une vertu : la standardisation des technologies ! En maîtrisant un ou deux ou langages de programmation on peut s’auto certifier expert en « Cloud Computing » !

Et la valorisation d'une orange cubique ?

Comme chaque année, Apple vient d’annoncer avoir versé au titre de l’année 2010 un salaire symbolique de 1 dollar à Steve Jobs son CEO !

Au-delà de l’effet d’annonce, qui tranche avec la publication il y a quelques jours des salaires des dirigeants du CAC 40 – entre 3 et 9 millions d’euros – on voit peut-être émerger – enfin ! – une nouvelle philosophie en terme de valorisation des sociétés.

Car pour Steve Jobs, détenteur de 5,5 millions d’actions Apple – 266 milliards de dollars de Capitalisation Boursière – on comprend que la seule profitabilité de sa firme (15 milliards de dollars) est une source de revenue suffisante, à condition qu’elle soit durable et que c’est aussi pour cette raison que les investisseurs lui font confiance.

La capacité d’innovation, un nouveau critère de valorisation boursière

L’évolution du chiffre d’affaires d’Apple depuis 2001 est éloquente :

ð      2001 : 5 milliards de dollars avec ses seuls Mac

ð      2007 : 24 milliards de dollars

ð      2010 : 65 milliards de dollars

Une croissance vertigineuse, en pleine accélération et intimement liée au développement de produits innovants. Car dans le même temps :

ð      2001 : Apple invente l’iPod !

ð      2007 : Apple invente l’iPhone !

ð      2010 : Apple invente l’iPad …

Ce qui n’a pas échappé aux marchés qui valorisent aujourd’hui Apple 4 fois son chiffre d’affaires !

A l’image d’Apple, Facebook – encore non cotée en Bourse et valorisée plus de 25 milliards de dollars alors que son chiffre d’affaires dépasse tout juste le milliard de dollars – est valorisé par les investisseurs à hauteur de sa capacité d’innovation plutôt que pour sa profitabilité à court terme. Car Facebook comme Apple a tout misé sur le développement de son Produit pour construire sa marque. De quoi faire réfléchir les services marketings qui misent encore sur des campagnes de notoriété coûteuses pour construire leur marque : en tête du hit parade, GENERALI qui en 2008 versait 9 millions d’Euros à Zinedine Zidane pour sa campagne « génération responsable » (source Challenge). Qu’en reste-t-il aujourd’hui ?

Avec la crise financière, les marchés seraient-ils devenus plus ‘Eco Responsables’ ?

Ce que l’entreprise investit sur sa marque en communication de notoriété avec l’objectif d’accroître ses revenues à court terme, représente autant de développements perdus pour l’innovation de ses produits. Au final, cet objectif court terme de profitabilité étouffe l’Entreprise et l’handicape dans son développement vers une performance durable. Alors quand le CEO de la 2^nde société au classement mondial des Capitalisations Boursières  (entre 2 Compagnies Pétrolières) déclare un salaire annuel de 1 $, le symbole nous inflige à tous une bonne grosse leçon de management.

S’il est vrai qu’il est dangereux pour un Manager de descendre dans les moindres détails opérationnels sans risquer de s’y noyer, il est néanmoins primordial qu’il s’en préoccupe pour identifier les moyens adaptés aux objectifs fixés. Car limiter son rôle à la simple ‘capitainerie’ du “Paquebot Projet” risquerait de le conduire à quelque drame «Titanisque » !

En effet, le rôle du manager n’est-il pas avant tout de définir les moyens : quels processus, quels acteurs, quels outils ? Car, comme le disait Edward Deming, père du Toyota Production System dans les années 50 et grand maître à penser du « management by means » (par opposition au « management by results »), « il ne sert à rien de fixer des objectifs à une organisation car elle ne pourra produire que ce dont elle est capable ! Il est préférable de définir les moyens qu’on peut lui allouer et de mesurer ensuite le résultat de ce qu’elle a produit ! »

Ce qui est effarant c’est le peu de cas que font les managers des moyens aloués pour atteindre les objectifs fixés en termes de qualité, coûts et délais. Ce qui présente deux effets pervers, en particulier sur les projets informatiques !

Tout d’abord, la chaîne de production depuis l’expression de besoin fonctionnel jusqu’à la livraison de la fonction applicative n’est pas maîtrisée. Car en informatique – contrairement aux projets industriels – «l’ouvrage immatériel» ne prend forme que dans les tous derniers instants, quand on ne peut plus que constater l’inadéquation du résultat avec les attentes ! Et l’informatique étant devenue une affaire d’experts, tous spécialistes d’une technologie, il n’est pas rare de voir jusqu’à 10 ou 20 acteurs différents impliqués dans le processus de mise en œuvre. Il en résulte un effort de synchronisation colossal pour s’assurer que chacun a bien reçu dans les temps les informations nécessaires à la réalisation de sa tâche.

Le second effet pervers, relève du rôle même du manager. N’ayant pas les moyens (ou les compétences techniques) de prendre la mesure de l’avancement réel des tâches unitaires sans risquer d’être submergé par les détails opérationnels, il en est réduit à attendre de ses équipes la livraison finale de leur travail. Même s’il trouve toujours le moyen de s’occuper avec la planification continue des tâches et de leurs dépendances dans un diagramme de Gantt, il trouve quand même le temps long. Et l’ignorance des réalités opérationnelles fait souvent place à un stress agressif qui trouve son exutoire dans de sempiternelles réunions de coordination aux relents de combats politiques. Pour couronner le tout, les échanges d’emails – pièces à conviction patiemment accumulées qu’on pourra ressortir quand on découvrira que le projet a pris l’eau – occupent aussi une large partie de son quotidien, et alimentent les controverses des prochaines réunion.

On peut se demander dans quelle mesure, le manager de projet n’aurait pas un impact contre productif sur la bonne marche du projet ?

Car le rôle du manager n’est-il pas d’être plutôt au soutien de son équipe en s’employant à lever les freins opérationnels auxquelles elle fait face, plutôt que de redéfinir sans cesse des objectifs irréalisables !?

Le rôle du manager n’est-il pas de s’assurer que les décisions dans leurs moindres détails opérationnels peuvent être prises sans délais directement sur le terrain, en formalisant les flux de communication et en structurant les échanges pour qu’il ne soit pas nécessaire de l’impliquer dans de multiples réunions de coordination !?

Le rôle du manager n’est-il pas de garantir la transparence du travail de ses équipes vis-à-vis d’équipes partenaires, seul moyen de rétablir les liens de confiance entre les individus et éviter la prolifération d’eMails d’auto justification de défaillances annoncées ?!

Mais comment un projet peut-il être « piloté par les moyens », avec une vraie implication sur les tâches unitaires sans risquer de se noyer dans l’étendue des détails opérationnels ? Le manager du 21° siècle serait-il un cadre mutant capable de concilier l’inconciliable ?

Probablement pas !  Car aujourd’hui l’échec d’un projet ne peut être endossé par les individus eux-mêmes sinon par l’organisation du travail dans laquelle ils s’inscrivent. C’est là le principal rôle du manager de demain : penser l’organisation dans son ensemble et appréhender toutes les implications de son équipe au sein de cette organisation ! Cela revient concrètement à maîtriser l’efficacité et la qualité des interactions sans avoir à se soucier du contenu des échanges. C’est-à-dire se demander “Pourquoi ?” afin de répondre au “Comment ?” sans se soucier du “Quoi ?”

S’il parvient à résoudre ce triptyque, il maîtrisera au quotidien le bon déroulement du projet sans risquer de se noyer dans un océan de détails. A l’heure du web 2.0, de l’avènement du tout collaboratif et des réseaux sociaux en ligne, les acteurs opérationnels auront de plus en plus de mal à envisager leur quotidien sans le support d’outils collaboratifs les guidant dans leur travail quotidien et leur épargnant le fardeau du chef de projet “inutile” à qui il faut – en plus du reste – fournir du « reporting ». Car le manager 2.0 sera celui qui, ayant mis à disposition de ses équipes les outils collaboratifs adéquats, saura en exploiter le contenu pour y puiser son reporting sans même solliciter ses équipes … à l’insu de leur plein grès !

Contrairement aux grosses structures qui peuvent se refaire une santé en sacrifiant sur l’autel de la productivité des charrettes de cadres trop bien rémunérés aux yeux de leurs investisseurs – ceux-là même qui ont précipité l’économie dans le chaos ! -  les petites entreprises ne peuvent se séparer de leurs équipes sans risquer de disparaître. Il faut donc faire le dos rond en attendant cette sortie crise annoncée chaque année pour l’année suivante …

L’avènement du modèle SaaS – Software-as-a-Service –  pour la distribution de logiciels via internet, modèle locatif ajusté à l’utilisation et permettant d’acquérir des solutions sophistiquées sans investissement initial, donne des idées ! Car le modèle SaaS ne pourrait-il pas s’énoncer aussi Structure-as-a-Service ? Autrement dit, tout coût de Structure – par définition non productif – ne pourrait-il pas être variabilisé comme le sont les coûts de l’outil informatique ?

Nombreuses sont les TPE et PME qui franchissent le pas aujourd’hui en variablisant tout ou partie de leurs activités backoffice telles que : Standard Téléphonique, tâches Administratives et Financières et même, pour les plus audacieux, surfaces de bureaux !

Et c’est sans doute ce dernier point le plus intéressant car au prix actuel de l’immobilier – seul placement qui ne connaisse pas la crise ! – ce poste de coûts mérite la plus grande attention. Au-delà de l’aspect valorisant d’une belle adresse – mais qui, à part les avocats et les établissements de gestion de patrimoine, attache encore de l’importance à l’adresse de ses locaux commerciaux ? – les surfaces de bureau sont avant tout une source infinie de coûts cachés pour l’entreprise.

Parmi les effets pervers causés par l’association de la crise financière et de la crise du logement, c’est que même les cadres – les soit-disant “hauts revenus” – ne parviennent plus à se loger dans les centres villes, c’est-à-dire à proximité de leur lieu de travail. Ils passent donc un temps considérable dans les transports pour rejoindre leur bureau afin de s’asseoir à la droite du patron y subir son droit de surveillance. Coût de l’opération ? Entre 1 heure et 3 heures quotidiennement perdues par les employés dans les transports. Et après avoir réglé sa quote-part de carte orange à ses employés, une TPE / PME n’ayant pas de cantine d’entreprise, elle devra aussi leur régler sa quote-part de tickets restaurant pour les remercier d’être venu goûter aux joies de la brasserie de quartier !

A l’inverse, si l’entreprise envisageait d’instaurer un régime régulier de télétravail, ne pourrait-elle pas s’offrir de généreuses économies ? Surface de bureau réduite au minimum et extensible à la demande, frais de déplacement et gains de productivité induits, frais de bouche, … etc. Cette organisation est d’autant plus facile à mettre en place que l’entreprise est petite, puisque tout le monde se connaît ! Et si on ne travaille pas en confiance dans une petite structure, c’est qu’il y a nécessairement eu une erreur de casting dans le processus de recrutement.

En passant du tout-au-bureau au tout-externalisé on renforce la capacité de résilience de l’entreprise face aux traumatismes économiques qu’elle subit. Sa capacité de réaction est immédiate !

La crise financière actuelle pourrait bien précipiter un mouvement initié lentement depuis le début des années 2000 avec l’avènement d’internet. Car tout est là ! Pour repenser l’organisation et les méthodes de travail, il faut reconsidérer l’ensemble du triptyque traditionnel : Processus – Ressources Humaines – Outils ! Car l’essor d’internet et des outils logiciels associés changent constamment la donne en termes de moyen de communication et d’interaction dynamique entre les individus où qu’ils se trouvent ! A tel point que même dans les grandes structures on ne se déplace plus de son bureau à celui de ses collègues pour échanger une information, on préfère envoyer un email ou passer un coup de téléphone sur le réseau interne ! 3 heures de transport pour venir au bureau envoyer des emails à des collègues qui ont subi le même calvaire pour les recevoir, il y a de quoi faire des tours sur son fauteuil de PDG !

La folie touche à son paroxysme quand on voit des managers se rendre au bureau pour piloter des activités qui elles, ont été off-shorisées à l’autre bout de la planète ! Là on marche carrément sur la tête. L’entreprise prend soudainement des allures de république bananière où le cadre dirigeant règne sur des sujets soumis. Cela pourrait faire sourire si ce n’était pas aussi grave. Car on ne compte plus les articles de presse ou journaux télévisés que se font l’écho du malaise de salariés qui n’ont plus assez d’une journée pour faire face à toutes les pressions du quotidien.

Alors n’est-il pas temps de lâcher un peu la bride et d’envoyer nos cadres à l’école du e-Management 2.0 pour que la révolution numérique succède enfin à des pratiques séculaires héritées de la révolution industrielle du XIX^ème siècle ?!

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Les cordonniers sont les plus mal chaussés, c’est bien connu, et les cabinets de conseil comme les sociétés informatiques n’échappent pas à la règle ! A vendre des prestations de services autour de l’intégration de solutions informatiques la plupart ont oublié d’en équiper leur entreprise ! Mais comment expliquer ce phénomène ?!

Les entreprises de ce secteur se caractérisent par des contraintes de pilotage très fortes : leurs collaborateurs, c’est-à-dire leur unité de production, sont contraints à une mobilité permanente puisque voués à intervenir chez les clients ; leur  activité est particulièrement sensible aux révolutions technologiques et aux soubresauts économiques ; en réponse elles doivent adapter continuellement leurs offres commerciales, gérer la pression constante du turnover de leurs collaborateurs et enfin conquérir de nouveaux marchés.

Les petites structures – car ce secteur est constitué pour moitié de sociétés de moins de 50 collaborateurs – encore plus sévèrement exposées à toutes ces pressions, n’ont pu s’appuyer pour leur pilotage opérationnel que sur le secours d’une suite hétérogène de “TableurWares” faits maison, et s’interconnecter avec leurs équipes déployées sur le terrain que grâce à leur système de messagerie ! A l’heure du web 2.0 et de l’essor du « nuage informatique » cela prête à sourire tant la dimension collaborative du travail en entreprise est devenue une évidence pour tous. On peut donc s’interroger sur les raisons d’un tel retard.

Le tout premier frein à l’adoption du web 2.0 a sans doute été humain. Car autant les individus sont friands d’innovations dans l’intimité de la sphère privée, autant les changements dans la sphère professionnelle sont vécus comme des traumatismes ! Et face aux nouvelles technologies de l’information, les “cols blancs” ont fait preuve de la même peur de perdre leur travail que celle que les  ”cols bleus” affichaient dans les années 80 lorsque les robots investissaient les usines. Et si le travail collaboratif commence à émerger aujourd’hui – plus de 10 ans après l’éclosion du phénomène internet – c’est bien sous l’impulsion de la sphère privée. En adoptant très tôt les réseaux sociaux et en délaissant peu à peu leur messagerie, les employés ont tiré la vague du “Cloud Computing” au sein de leur entreprise : les craintes étaient vaincues.

Le second frein a été organisationnel. La méthodologie CMMI – bien connue des cabinets de conseil en management et des sociétés de services informatiques – qui mesure la maturité d’une organisation sur 5 niveaux – souligne la nécessité de respecter un bon équilibre entre acteurs, processus métiers et outils en les faisant évoluer par paliers successifs pour maintenir leur maturité respective à des niveaux cohérents. Or leur forte exposition aux dérèglements conjoncturels, les contraint à utiliser des outils, peut-être désuets, mais au moins connus et compris de tous, et très malléables, c’est-à-dire n’exigeant pas de recourir à une prestation externe peu contrôlable à chaque nouveau besoin d’évolutions.

Enfin le troisième frein relève de la logique commerciale des éditeurs de solutions de gestion. Dans les années 90-2000, l’intégration d’un ERP aurait demandé aux petites structures du conseil et des services un investissement financier trop important en termes d’acquisition de licences et de paramétrage. D’un autre côté, les éditeurs de solutions, soumis à des structures commerciales très lourdes n’étaient pas en mesure de proposer des offres adaptées à ce marché, à la fois trop étendu en nombre et très hétérogène par sa variété. Elles ont donc fait le dos rond en attendant des jours meilleurs.

L’avènement du « Cloud Computing », change la donne, car au-delà de la rupture technologique imposée par les standards d’internet, il met aussi en avant de nouveaux modèles commerciaux. La distribution en mode SaaS (Software-as-a-Service) fait la promotion d’un “modèle locatif à la demande” aux dépens de la “vente de licences”. En conséquence, les éditeurs ne pouvant plus amortir leurs coûts commerciaux à la signature du contrat, s’appuient sur de nouvelles stratégies de promotion et de distribution, plus économiques et rentables à court terme.

Il en résulte une verticalisation des solutions logicielles qui vise à réduire l’effort de mise en œuvre et minimiser ainsi les freins à l’adoption. Dans un premier temps ce sont les solutions de Gestion de la Relation Clients (CRM), dont les principes, toutes activités commerciales confondues, sont les plus universels qui soient, qui ont permis de valider le modèle. Modèle qui s’étend aujourd’hui à toutes les fonctions de l’entreprise et dont la vertu n’est pas seulement de s’affranchir des coûts d’acquisition de licences ou de minimiser l’effort de paramétrage. Il permet surtout d’intégrer ces outils étape par étape, en minimisant à chaque nouvelle brique, le déséquilibre du triptyque Outils – Processus –  Ressources Humaines.

Le « Cloud Computing » entrant dans les mœurs, la profusion de ces solutions en libre service sur Internet ne va cesser de croître et il y a fort à parier que les sociétés de conseil et de services informatiques seront cette fois les premières à s’y abonner, mettant un terme au vieil adage qui voudrait que les cordonniers soient toujours les plus mal chaussés !

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Une étude récente menée par Skype montre la mesure avec laquelle le télétravail (ou plus généralement la collaboration à distance) a pénétré dans les moeurs et usages des entreprises. Ainsi, selon l’étude, plus de 60% des PME auraient remplacé des déplacements par l’utilisation d’outils de communication.

>> Lire l’étude chez green IT

De plus, selon une autre étude datant de 2007, on estimerait à 2,2 millions de salariés en télétravail en France (soit près de 7,4% de la population active dont 5,4% en nomade et 2% à domicile). Ce taux est beaucoup plus élevé dans d’autres pays comme les Etats Unis (25% !).

>> Lire cet article chez NetPME.fr : Le télétravail : une organisation innovante du travail

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