Dans les années 70, l’homme est apparu comme le maillon faible des systèmes à risque (aviation, espace, nucléaire) notamment après l’accident de la centrale nucléaire de Three Mile Island.

Depuis la fin des années 80 et la catastrophe de la navette Challenger, on a découvert  que l’erreur humaine n’existe pas et c’est l’organisation du travail qui place l’homme en situation d’échec. Cela débouche sur l’analyse de la dangerosité des systèmes socio-techniques eux-mêmes. »

Franck Guarnieri, directeur du centre de recherche sur les risques et les crises à l’Ecole des Mines de Paris, dans le Monde du 4 Juillet 2009 : « Quatre minutes et quinze secondes du vol Rio-Paris ».

Conçu pour les sociétés dont l’activité se décline en projets, missions ou affaires FitNet Manager adresse les Cabinets de conseil et d’audit, les Sociétés de Services Informatiques (SSII), les bureaux d’études, etc.

ERP complet pour le pilotage en temps réel des activités opérationnelles, FitNet Manager couvre :
- la gestion du personnel : contrat de travail, coût employé, formation, congés, notes de frais ;
- le contrôle de gestion des missions : temps passés, Chiffre d’Affaires, Charges, Marge dégagée ;
- la facturation des clients : factures à émettre, éditions PDF, suivi du règlement ;
- les achats de la société : achats récurrents, suivi des fournisseurs, suivi des prestations externes ;
- l’analyse comptable : activité des collaborateurs, performance des missions, performance société(s).

Fitnet Manager est une solution web sans installation qui ne nécessite qu’un navigateur internet. La solution est référencée par RedHat JBoss dont FitNet est partenaire depuis 2007.

« A l’occasion de la seconde édition de l’Université des SI (USI 2009), organisée par Octo Technology début juillet, Joël de Rosnay – conseiller de la présidence de la Cité des sciences et de l’industrie – s’est risqué à quelques prédictions. S’attardant sur le succès des échanges de fichiers musicaux en pair à pair, il a affirmé : « Je vous prédis que le peer-to-peer va atteindre cinq secteurs : la banque, l’assurance, le consulting, l’éducation et l’énergie. »

Pour la banque, Joël de Rosnay cite l’exemple du micro-crédit, appelé à se développer, car quand « les gens se prêtent entre eux, les taux d’intérêt sont plus bas et les dossiers moins compliqués à monter ».

Pour l’assurance, Joël de Rosnay explique que c’est ainsi que cela a débuté : « La Lloyds a commencé avec des armateurs qui s’assuraient entre eux. »

Pour le consulting, le cofondateur d’AgoraVox mise tout naturellement sur la montée en puissance du «crowdsourcing », autrement dit l’intelligence collective pour apporter des solutions à un problème.

Pour l’éducation, Joël de Rosnay envisage une « coéducation citoyenne participative », expliquant qu’une certaine candidate à la présidence de la République lui a « piqué le thème ».

Enfin, pour l’énergie, il voit venir le jour où « les gens revendront à leurs voisins l’énergie qu’ils feront », ce qui entraînera l’apparition d’un nouveau métier, celui de courtier en énergie. »

L’Open Source et la distribution de logiciels en mode SaaS (Software as a Service) n’est-elle pas une sorte de CrowdSourcing adapté à l’industrie du Logiciel ?

S’il est vrai qu’il est dangereux pour le Manager de descendre dans le détail opérationnel du projet au risque de s’y noyer, il est néanmoins primordial de structurer précisément son projet – industriel ou informatique – par décomposition des tâches à l’aide d’un WBS !
Sinon comment le management du projet pourrait-il définir les moyens à allouer au projet pour atteindre ses objectifs ?

Car limiter son rôle à la simple ‘capitainerie’ du paquebot Projet risque de le conduire à quelque drame Titanisque !

Le rôle du manager n’est-il pas avant tout de définir les moyens : quels processus , quels outils et quels acteurs, où et quand ? Car, comme le disait Edward Demining (et non il n’y a pas d’idée neuve en management) :

« Il ne sert à rien de fixer des objectifs à une organisation car elle ne pourra produire que ce dont elle est capable ! Il est préférable de définir les moyens qu’on peut lui allouer et de mesurer ensuite le résultat de ce qu’elle a produit ! »

Ce qui est effarant c’est le peu de cas que font aujourd’hui les managers – surtout sur les projets informatiques – des moyens mis à la disposition des opérationnels pour atteindre les critères de qualité, coûts et délais qu’ils leur ont fixés !

> Le rôle du manager n’est-il pas d’être plutôt au soutien de ses opérationnels et non de se cacher derrière un planning et une multitude de tableurs de suivi, à définir des objectifs irréalisables avec le peu de moyen mis à leur disposition !?

> Le rôle du manager n’est-il pas de s’assurer que les décisions (dans le détail opérationnel) peuvent être prises sur le terrain sans sa participation à de multiples réunions qui tournent souvent au pugilat politique faute de matière tangible (du détail terrain) !?

> Le rôle du manager n’est-il pas de garantir la transparence dans le travail, « seul moyen de rétablir les liens de confiance entre les dirigeants et leurs employés * » afin d’éviter la prolifération des eMails ‘Couverture, Ceinture et Bretelles’ pour se déculpabiliser des défaillances prévisibles dans un tel contexte organisationnel ?!
(* légère adaptation du discours d’investiture de B. Obama )

Merci de m’avoir lu ! Vous pouvez aussi nous écouter sur http://www.fitnetconsulting.com/pages/videos/

Un jour un grand philosophe de la pensée managériale a énoncé la grande idée suivante :

« Si les fleuves et les mers règnent sur tous les ruisseaux,

C’est qu’ils savent toujours se tenir plus bas qu’eux. »

L’auteur, Lao Tseu, auteur du « TAO TE KING » connu aussi sous le nom de « Livre de la Voie et de la Vertu »,  vécu en Chine au V° siècle avant JC  et fut le précurseur du Taoïsme.  Cette idée a cheminée 2.500 ans avant de trouver un échos dans le monde économique de l’entreprise occidentale qui (re)découvre aujourd’hui les vertus du travail en confiance, transparence et responsabilisant.

Cette approche conduit naturellement à représenter le management au pied de l’organigramme hiérarchique – car ce sont ceux qui « règnent » – et les opérationnels en haut – ceux qui font circuler le flux du travail.

Cette organisation est très « traumatisante » pour les managers « modernes » car elle exige d’eux qu’ils se mettent au service de leurs équipes opérationnelles.

Par exemple cette approche remet  en cause l’habitude acquise de réunir les managers pour prendre des décisions sur des points opérationnels pour lesquelles ils ne sont que rarement compétents. En effet, les managers à « l’ancienne » (ceux de Lao Tseu) travaillerons plutôt sur la conception et la mise en place d’un système favorisant la prise de décision en temps réel sur le terrain par les opérationnels eux-mêmes.

Bref, le mot d’ordre :

« Si vous rencontrez un Serpent,

Ne créez pas une commission sur les reptiles

TUEZ-LE ! »

Ceci est une histoire vraie : ce calcul a été réalisé sur un projet informatique réel, d’un grand groupe d’assurance tout aussi réel !

Supposez un projet informatique de grande taille d’un budget d’environ 20.000 jours homme sur 3 ans et dont vous êtes l’un des (trop nombreux) chefs de projet.

Ce projet réunit une équipe d’environ 100 collaborateurs – management inclus – occupés au 1/3 de leur temps par ce ce projet (ils ont d’autres activités opérationnelles à côté …) ;
Cela donne pour un an : 100  /   3    x    220 jours / an = 7.335  jours homme ;
Valorisons à 500 € le coût journalier moyen : 7.335 x 500 = 3.667.500 € / an.

COUT ANNUEL DU PROJET 3.667.500 € /an.

Voyons les choses sous un angle plus opérationnel :
Comment synchroniser le travail de 100 collaborateurs avec votre messagerie, un bon vieux tableur excel et votre bonne volonté ?
Vous êtes submergé d’eMails : environ 100 par jour ! Mais 10% seulement concernent des DEMANDES à traiter avec une attention particulière : soit 10 demandes / jour ;
Pour traiter ces demandes vous devrez :
1. LIRE, DECRYPTER et INTERPRETER L’EMAIL qu’on vous a envoyé ;
2. ECRIRE UN AUTRE MAIL aux 2 ou 3 intervenants opérationnels ;
3. TELEPHONER à ces 2 ou 3 intervenants pour leur expliquer le caractère vraiment urgent de votre demande ;
4. VOUS RENDRE AUPRES D’EUX pour lire, décrypter et interpréter le mail que vous leur avez envoyé ;
5. VOUS ASSURER QU’ILS ONT FAIT LE TRAVAIL ;
6. ENVOYER UN MAIL POUR INFORMER TOUT LE MONDE que le travail a été fait.

Combien coûte la gestion d’une telle demande impliquant l’interaction d’un ou plusieurs chef sde projet et 2 ou 3 intervenants opérationnels ? 100 € en moyenne ?

Ce grand projet de 100 collaborateurs est organisé en 10 services recevant chacun 10 demandes par jour, soit 100 demandes / jour sur le projet …
100 demandes / jour x 100 € = 10.000 € / jour.
220 jours travaillés / an x 10.000 €  = 2.200.000 € / an.

COUT ANNUEL DU PILOTAGE OPERATIONNEL   =   2.200.000 € /an,

Cela représente plus de 60 % du COÛT GLOBAL DU PROJET de  3.667.500 € /an.

L’effort de synchronisation sur les projets SI a dépassé le coût de réalisation proprement dit !
Il est temps de faire quelque chose …

EPILOGUE éloquant : 

Le Boston Consulting Group (BCG) a publié en Décembre 2008 un article intitulé « TRANSACTIONS en CONFIANCE » qui annonce « une nouvelle surprise à méditer en matière de comptabilité analytique : plus de 60 % des coûts ajoutés générés par les entreprises et leurs clients sont des coûts de transaction … On peut définir les coûts de transaction comme ceux qui disparaîtraient si l’on travaillait seul … Au total on dépense plus d’argent à négocier et à faire respecter les contrats qu’à les exécuter … »

1. CLINT EXCEL : le génial expert en ‘Tableurs’ qui déploie une énergie colossale à développer des outils condamnés aux oubliettes dès qu’il quittera le projet.

2. MAX’ MEETING : le manager opérationnel qui prend l’habitude de se synchroniser avec les autres équipes en réunissant « tout le monde » sans objectif précis, çàd sans réel besoin : LA BRUTE !

Confiance et transparence : le coctail anti stress

Avec la crise, une nouvelle ère devra émerger dans le monde du travail. Tout le monde en parle et tout le monde le dit :  »On ne peut pas continuer comme ça ! » Continuer à se protéger des agressions, du stress et de la peur plutôt qu’à déployer ses efforts au sein de processus transparents. Car il s’agit bien de cela ! Transparence et confiance. Ces fondamentaux de relations humaines réussies semblent avoir disparu du monde de travail, la faute à un management désengagé des problématiques opérationnelles et obnubilés par des résultats court termes.

Ces derniers temps la presse se faisait l’écho de toutes nouvelles ambitions :

1. Barack OBAMA dans son discours d’investiture : « Ceux d’entre nous qui gèrent les deniers publics devront rendre des comptes – dépenser de manière judicieuse, changer les mauvaises habitudes et faire notre travail en toute transparence – car c’est la seule façon pour rétablir les liens de confiance cruciaux entre un peuple et son gouvernement. »

 2. Le Boston Consulting Group dans sa lettre trimestrielle de Décembre 08 intitulée pour la circonstance : « TRANSACTIONS en CONFIANCE » qui annonce « une nouvelle surprise à méditer en matière de comptabilité analytique : plus de 60 % des coûts ajoutés générés par les entreprises et leurs clients sont des coûts de transaction … On peut définir les coûts de transaction comme ceux qui disparaîtraient si l’on travaillait seul … Au total on dépense plus d’argent à négocier et à faire respecter les contrats qu’à les exécuter … »

3. Michelle REISER – membre du conseil supérieur de l’audiovisuel - auteur de « Dans le creux de ta main » (Albin Michel) écrivait dans l’édito du FIGARO Madame du 17 Jan. 09 : « La confiance est la clé de voûte des relations interpersonnelles. Elle motive … La société en crise vit l’ère du soupçon, elle est traumatisée par les défaillances de crédit, les abus de confiance, … Certains nous mentent avec arrogance et le mensonge humilie et brise la confiance … On veut être protégé, mais les excès sécuritaires ne rassurent pas toujours et peuvent aussi engendrer la peur… »

Enfin, un exemple de REUSSITE à méditer et qui laisse entrevoir une mutation profonde à venir dans le monde du travail : Pour la première fois, une Classe Prépa de province, le lycée Saint-Jean de Douai s’est classé PREMER au concours d’entrée des écoles de commerce.
L’interview de son directeur Christophe CADET publié dans le magasine Challenges du 29 jan.09 nous rend un peu d’espoir : « Nous sommes dans une société  »risquophobes » mais je crois fermement aux vertus de la confiance et de la responsabilisation. »

Maintenant il n’y a plus qu’à attendre que cette génération se présente dans nos entreprises … et prenne le pouvoir !

La production informatique est encore loin du niveau d’industrialisation de la production manufacturière. Alors qu’aujourd’hui, l’industrie automobile est capable de produire « à la commande » près de 2000 véhicules par jour tous différents sur une même ligne d’assemblage, du côté de la Production Informatique, on travaille encore bien souvent comme au temps d’Henry Ford : des ouvriers produisant chacun dans leur spécialité des pièces hors normes, d’autres rectifiant à la main un travail de montage incorrect !

Les grands projets informatiques eux-mêmes continuent d’être menés avec des outils de pilotage opérationnels dérisoires, compensés par des moyens humains colossaux, qui mettent à mal le Retour Sur Investissement. Malgré cela, l’idée de s’outiller de solutions spécifiquement adaptées peine à germer au sein des DSI. A croire que personne ne serait choqué de voir débarquer des millions d’ouvriers pour creuser à la pioche le tunnel sous la Manche ! On trouverait même saugrenu que l’on puisse fabriquer un outil – un tunnelier – spécifiquement pour ce chantier !

Opter pour le pilotage par des « Processus Contrôlés » !

Face à cette situation, des applications standards de Pilotage de Projet tentent de s’imposer, mais ces outils sont bien souvent vécus par les équipes comme de véritables punitions, une surcharge de travail au bénéfice de la direction, qui ne leur apporte rien en retour !

S’installent en parallèle deux mondes déconnectés : d’un côté le management, peu impliqué dans la définition des processus ; de l’autre, les opérationnels qui tentent de faire avancer le travail. Le projet ne doit plus sa progression qu’à un « middleware » de tableurs improvisés, à une profusion chaotique d’emails aux listes de diffusion tellement longues qu’on ne sait plus à qui ils sont destinés – et à des réunions interminables où l’on traite de tout et de rien, puisque de toute façon on ne sait pas vraiment ce qu’il y a à faire ! Le management, dans l’impossibilité matériel de maîtriser les détails opérationnels, se trouve contraint à un pilotage par « Simple Constat du Résultat ». Mais imposer à ses équipes des objectifs avec force de convictions ne garantit en rien qu’on pourra les respecter !

Cet aveu d’impuissance oblige à repenser le rôle du manager opérationnel et à s’interroger sur la pertinence de son action lorsque de retard en retard il s’évertue à fixer de nouveaux objectifs. On obtient un premier élément de réponse en bouleversant l’habitude qui consiste à toujours représenter la direction en haut de l’organigramme hiérarchique et les acteurs opérationnels en bas. En se figurant un schéma inversé, le manager tout-puissant semble lui aussi être redevable auprès de ses collaborateurs. Son devoir ? Mettre en place un modèle d’organisation qui garantit le respect des objectifs qu’il impose. En somme, un pilotage par « Processus Contrôlés » plutôt que par « Simple Constat du Résultat ».

La clé du pilotage : structurer l’information opérationnelle !

Si depuis la fin des années 90 les grands groupes ont industrialisé leurs processus métier grâce notamment aux projets informatiques, à la DSI la notion de processus reste plus conceptuelle, car contrairement à la production manufacturière qui manipule des articles, la production informatique ne manipule que de l’information.

Or la diversité des technologies les ont obligés à s’organiser par spécialités – Architecture, Infrastructure, Développement, etc. – parties prenantes sur tous les projets à la fois : car lorsque un métier commande un service, toutes sont sollicitées. Il en résulte une lourde charge de synchronisation de l’information que les uns attendent en entrée et les autres doivent fournir en sortie. Et justement, une grande partie du « bruit » qui règne à la DSI provient de l’énergie que chacun dépense pour acquérir « la bonne information » !

Dans un système de pilotage par « Processus Contrôlés », l’information étant structurée au niveau le plus fin avec un point d’accès unique, saisir une donnée devient un évènement majeur qui déclenche en temps réel l’action suivante. Le flux de communication en mode « PUSH » garantit aux équipes d’avoir toutes les cartes en main lorsque l’ordre de « produire » leur est donné, instaurant un système maîtrisé d’auto synchronisation des opérationnels.

Disposer d’un reporting en temps réel !

Pour construire un système de pilotage par « Processus Contrôlés » l’un des principes d’ITIL vient à notre secours : « l’amélioration continue ». Car pour adopter un nouveau système le mieux reste encore d’adapter l’existant !

L’essor des technologies web et des outils de développement graphiques a porté la programmation au niveau de simple configuration. En partant du « middleware » de tableurs développés par les opérationnels, on peut en quelques jours structurer l’information au sein d’une base de données partagée accessible par le navigateur internet. Un moteur de workflow permet de fiabiliser à moindre effort le flux de communication et de contrôler l’avancement. Enfin, un moteur de reporting permet de valoriser cette information en produisant des tableaux de bord communs, directement ancrés sur la réalité terrain. Pour la moitié du coût annuel d’un manager, on peut aujourd’hui doter progressivement son projet ou son organisation d’une suite d’outils homogènes, intégrés, résolument évolutifs et en parfaite adéquation avec les besoins du moment. Le management, en automatisant le flux vertical d’échanges avec les opérationnels, bénéficie d’une information mise à jour au fil de l’eau sans exiger d’efforts supplémentaires de leur part.

Gérer des équipes partenaires plutôt que concurrentes. 

Pour que cette mutation soit un réel succès, elle ne doit pas s’arrêter à la simple mise en œuvre d’outils, mais s’accompagner d’une forte motivation du management opérationnel à sortir de son camp retranché pour travailler en toute transparence avec ses partenaires. L’outil collaboratif n’est qu’un moyen pour le manager de jouer le rôle qui est le sien : non pas entretenir des conflits politiques stériles avec des équipes « concurrentes » mais assurer la bonne marche des opérations avec des équipes « partenaires ». C’est à ce prix que la globalité de l’information pourra être maîtrisée par tous les acteurs – toutes spécialités et tous niveaux hiérarchiques confondus – et que tous pourront parler d’une seule voix.

En marge des gains de productivité immédiats qui en résultent, cette démarche permet durant les projets de capitaliser sur l’information manipulée, de sécuriser la phase de mise en production et de délivrer aux équipes d’exploitation un système de gestion éprouvé. Si vous parvenez à réaliser cette expérience au sein de votre DSI, vous pourrez dire que vous aussi, vous avez « fait de l’ITIL », un peu comme monsieur Jourdain faisait de la prose, sans le savoir !